Birleşmeler ve satın almalar (M & A), şirketlerin büyümek ve daha güçlü ve daha iyi organizasyonlar haline gelmek için önemli bir yoldur. Büyük şirketler, genellikle, şirket geliştirme veya Birleşme ve Satın Alma Ekibi çalıştırmak için parlak retromlarla doldurulan ivy-ligi mezunlarını kiralar. Bu yazı, bir şirkette oldukça görülebilir ve genellikle şirketin gelecekteki CEO'su, CFO, bölüm başkan veya diğer üst düzey yönetici için bir eğitim zemini.
Yine de, kötü anlaşmalar olur ve bu genellikle hissedarlar için büyük bir değer kaybı demektir. Beklenen sinerjiler hayata geçemeyebilir, iki taraf çakışabilir, maliyet tasarruf projeksiyonları abartılabilir veya çim savaşları ortaya çıkabilir. Ortak hissedar portföylerine zarar verebilecek sekiz adet ortak ve birleşme ve satın alım hatası.
1 numaralı düşme: Akıllı insanlar bu anlaşmayı hallediyor - iyi olmalı. Ulusal güvenlik gibi, saldırı gerçekleşmediğinde silahlı kuvvetler veya istihbarat topluluğunun vatandaşlar tarafından unutulduğu yerlerde, kurumsal finans ve birleşme ve satın alma işlemlerinde de benzer bir insan eğilimi oluşur. Bir anlaşma öldürüldüğünde çalışanlar ve anlaşma şampiyonları kutlanmaz. Aslında, bir anlaşma için harcanan yüzlerce (çoğunlukla binlerce) saat, anlaşma gerçekleşmemesi durumunda zaman kaybı olarak görülür.
Fırsatlar kapandığında yatırım bankacısı, kurumsal gelişim görevlisi, işlem uzmanı ve danışmanlar ağır bir şekilde telafi edilir. Masif ikramiyeler ödenir. Bir işlem kapandığında ihtişam, görünürlük ve promosyonlar dağıtılır. Saatlik uzmanlar faturalandırılabilir saatlerce alabilirler. Bir çok kişi bir anlaşma için bastırıyor olması, muhtemel bir anlaşmayı kötü bir stratejik, operasyonel ve mali tuzaklar oluşturmadığı anlamına gelmiyor. (Daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Birleşme ve Devralmaların Temelleri 'ı kontrol edin.)
Pitfall No. 2: Bu anlaşmayı yapmak için iyi bir sebep var gibi görünüyor. Bir işletme kombinasyonunu düşünürken, anlaşmayı yapmak için ideal bir biçimde çok fazla cazip nedenler olmalıdır. Yönetim, gereksiz işlerin ortadan kaldırılmasıyla öngörülen maliyet tasarruflarına güvenemez. Ayrıca, maliyetle ilişkili sinerjiden çok fazla para tasarrufu sağlanıyor. En cazip fırsatlar gelir ve kârlılığın büyümesine odaklanır.
Örneğin, üstün ürün ve hizmetlere sahip bir satın alan kişi, büyük ve global müşterilere erişimi olan başka bir şirket satın alabilir. Böyle bir hareket yeni birleşmiş varlığın gelecek yıllar için güçlü bir büyümeye dönüşebilir. Başka bir örnekte, satın alan şirket, yüksek büyüme potansiyeline sahip bir bölgede veya pazarda bir hedef şirket satın alabilir. Bir hedef satın almak kazanılan bir şirketi, yalnızca teorik olarak daha güçlü değil, lot daha güçlü yapmalıdır. Çok fazla sermaye, şöhret, maliyet ve emek, eğer varsa, sadece yetersiz getirilere ulaşmak için bir anlaşma yapmaya başlar.
Şok 3: Bilanço nakit ile dolup taşmadığından, iyi bir şey ertelendi. Şirketin hisse senetleri yüksek bir fiyata sahipse, hedef şirketin hisselerini satın almak için öz sermayesini kullanabilir. Bu, özellikle hedefin hisseleri çok düşük bir seviyede işlem yapıyorsa, bir satın alım işleminin yürütülmesi için mükemmel bir yol olabilir.
Piyasada likidite varsa, şirket öz sermaye satarak veya tahvil ihraç ederek bir satın alma işlemi için para topluyor olabilir. Alternatif olarak, bir anlaşma imzalamak için gerekli fonları ödünç vermek isteyen çok sayıda yatırım şirketi var. Sinerjikler gerçekleştikten sonra (işlemden sonra), şirket bu tür kredileri geri ödemek için nakiti geri alabilir. (Bu mantık hakkında daha fazla bilgi için, bkz. Neden şirketler bankadan borç almak yerine neden tahvil çıkarıyorlar?
Şok 4: Şirketin sağlıklı bir anlaşma akışına sahip olduğu görülüyor. Hiçbir tek yatırım bankası, profesyonel hizmetler şirketi, özel sermaye grubu veya şirket herhangi bir yılda ortaya çıkan tüm anlaşma akışını görmez. Anlaşma profesyonelleri için önemli bir metrik, anlaşma akışı miktarıdır. Daha ileriye dönük fırsatları gözden geçirmek istiyorlarsa, yatırım bankaları, endüstri içerikleri ve hizmet uzmanlarıyla iyi ilişkiler kurmalı ve sürdürmelidirler.
Mesaj, şirketin tamamlayıcı varlıklar edinmek istediğini ortaya çıkardığında, insanlar fikirlerle kurumsal geliştirme sorumlusuna - ve sık sık bunaltır - yaklaşacaktır. Ne yazık ki, anlaşma şampiyonu sık sık kötü fikirlerle karşı karşıya kalacaklar. Bu bölge ile birlikte geliyor. Şirketin satın alma kriterlerinin bir özetini hazır bulundurmak yararlı olacaktır. Yerleştirilen endüstri içerikleriyle sağlam bir uyum, kalite anlaşma akışının yaratılmasına yardımcı olabilir. Ayrıca, bu bölgeler kazanan şirket için büyüme fırsatları sunarsa, uzak bölgelerden gelen kişiler özellikle yararlı olabilir.
Şikayet No: 5: CFO veya genel hukuk danışmanı birleşme ve devrim şampiyonu olabilir. CFO'lar, genel tavsiye, denetçiler ve liderlik ekibinin diğer önemli üyeleri zaten tam zamanlı işleriyle uğraşıyorlar. Birleşme ve satın alma girişimlerine başkanlık ettirmek şirketin iyi kazanma fırsatlarını kaçırabilmesini sağlayabilir. Onlar sadece düzgün bir iş yapmak için zaman yok.
Özel ve odaklı bir kurumsal gelişim görevlisinin olması tercih edilir. İşler meşgul olduğunda, kaynakları dengelemek için üçüncü parti danışmanları ve danışmanları kiralanabilir. Ayrıca anlaşma şampiyonu, muhtemel bir anlaşma olduğunda, taahhütlerini yerine getirmek için şirketin bölüm müdürleri, muhasebecileri ve avukatlarıyla yeterince yakın olmalıdır. Bu profesyonellerin ayrıca tam zamanlı sorumlulukları vardır. Bununla birlikte, katılımları Birleşme ve Satın Alma Sürecinin çeşitli aşamalarında kritiktir. (Bu heyecan verici sektör, danışmanlarından çok şey talep etmektedir: İlgileniyorsanız, Birleşmedeki Kariyer Kazanın 'ı kontrol edin.
Şikayet No. 6: Satıcı tarafından verilen bilgiler iyice analiz edilmemiştir .
Çeşitli sebeplerden dolayı satıcılar, işlerinde hatalı sayılar veya parlak bir gelecek sağlayabilir.Potansiyel olarak önemli yükümlülükler ve riskler sunulmayabilir. Örneğin, hedefin tesisleri içinde çevresel sorunlar olabilir; olası yeni ürünler doğal kusurlara sahip olabilir. Dava konusu olağandışı olabilir. Uygun inceleme, anlaşmaların büyük çoğunluğu için kritik öneme sahiptir.
Neyse ki alıcı gözden geçirme safhasında ihtiyatlı davranabilir ve hedefi doğru bir şekilde değerlendirmek için doğru insanları yerleştirebilir. Konu uzmanları, alıcıyla yüzleşen riskleri azaltmak için getirilebilir. Ayrıca, yönetim, müşterilerin ve çalışanların - uygun olduğunda - anlaşmanın, şirketi güçlendirdiği ve çeşitli paydaşlarının çoğunu geliştirdiği konusunda güvence vermek için proaktif bir şekilde iletişim kurabilir.
Şüphe No. 7: Karar tamamen sol beyinli bir süreç haline gelir.
Fırsat uzmanları, çeşitli modeller, değerleme analizleri, çizelgeler ve grafikler içeren çok sayıda bilgiyi değerlendirecektir. Prospektif bir işlemi sadece mekanik, bilimsel bir işlem olarak yapmak kolaydır. Bununla birlikte, herhangi bir anlaşmanın insan yönü ve "sanat tarafı" her zaman kritik önem taşır.
Kültürel kongrüans, iki şirketin birleştirilmesinin mantıklı olmasının ekstra bir güvencesi olmasını sağlayabilir. Fırsat uzmanları, çeşitli kişiliklere sahip bir ilişki kurmalı ve devam ettirmelidir ve uzun saatler olmasına rağmen hassas davranmalıdır. Her şeyden önce, hedef şirketin sahipleri şirketi potansiyel bir alıcıya satmak zorunda değiller.
Fırsat oluşturma, uzun ve sıkıcı bir kur yapmayı gerektirir ve başarılı bir Birleşme ve Devam Şampiyonu bunu anlar, ancak iyi anlaşmalar gereksiz ve önlenebilir ego çatışmaları sonucunda çökebilir. (İlgili sanat ve belirsizlik hakkında daha fazla bilgi için Birleşme ve Satın Almanın Kötü Dünyası 'u okuyun.)
Şikayet No. 8: Entegrasyon sonrası plan yok. Entegrasyon sonrası bir plan koymanın zamanı kapanmadan önce, sonrasında kapanış zamanıdır. Alıcının yönetim ekibi, hareket eşyaları, sorumlu kişiler ve yol haritasında belirtilen hedeflere ulaşma çizelgeleriyle birlikte bir yol haritası oluşturmalıdır. İşlem sonrasında yaratılacak değer için, yönetim ve çalışanlar anlaşma için öngörülen gelir ve maliyet sinerjilerini uygulamalı ve gerçekleştirmelidir. Fikirler şimdi eylem ve sonuçlara geçmelidir. Sonuçta, anlaşmanın mantıklı olabilmesi için, yeni birleşmiş varlığın endüstrisinin rekabet dinamikleri içerisinde daha güçlü bir konuma gelmesi başarılı olmalıdır.
Sonuç
Pek çok araştırma, kazanımların yalnızca yaklaşık yarısının başarılı sayıldığını göstermiştir. Yönetimin ve çalışanların, şirketin anlaşmadan beklediği çeşitli stratejik ve operasyonel sinerjiyi gerçekleştirmek için yeni edinilen şirketle birlikte çalışması gerekir. (Dışarıda iseniz, Birleşmeden Önce - Şirketler Artırdığınızda Yapmanız Gerekenler )