>

Birleşmelerin ve satın almaların faydaları operasyonel uzmanlığın kullanılması ve araştırma ve geliştirme (Ar-Ge)

finansal riskin azaltılması

Birleşmenin iyi olması halinde, yatırımcıların sinerjilerin gerçekleşebileceğini ve maliyet tasarrufunu ve / veya geliri arttırmasını beklediği için yeni şirket değeri takdir etmelidir Yeni varlık için.

Ancak, anlaşma tamamlandıktan sonra yöneticiler büyük engeller ile karşılaşırlar. Kültürel çatışmalar ve çim savaşları, uyum sonrası planların düzgün yürütülmesini önleyebilir. Farklı sistem ve süreçler, bir şirket markasının seyreltilmesi, sinerjilerin aşırı tahmini ve hedef firmanın iş anlayışının eksikliği herkes tarafından ortadan kaldırılabilir ve işlem sonrasında şirketin hisse değerini düşürür ve şirketin hisse fiyatını düşürür. Bu makale, yakın tarihteki baskın yapılan anlaşmaların birkaç örneğini sunuyor. (Kurumsal yeniden yapılandırmanın neden olduğunu, neden şirketlerin bunu yaptıklarını ve bazen Birleşme ve Devralmaların Temelleri

'da çalışmadığını öğrenin.

New York Central and Pennsylvania Railroad 1968 yılında New York Central ve Pennsylvania demiryolları birleşerek Penn Central'i kurdu ve bu Penn Central Amerika'da altıncı büyük şirket haline geldi. Ancak iki yıl sonra şirket, iflas koruması için başvurarak Wall Street'e şok davrandı ve o sırada Amerikan tarihinde en büyük kurumsal iflas oldu. (İlgili okumalar için bkz. Kurumsal Reddedilme ve Kurumsal İfşa Genel Bakış

.)

Acı endüstri rakipleri olan demiryolları, köklerini on dokuzuncu yüzyılın ortalarına kadar geri çekti. Yönetim, endüstrideki dezavantajlı eğilimlere uyum sağlamak için umutsuz bir girişimde bulunarak birleşmeye itti. Kuzeydoğu ABD dışında faaliyet gösteren demiryolları, uzun mesafeli mal sevkıyatlarıyla istikrarlı bir ticarete girdi, ancak yoğun sanayileşmiş Kuzeydoğu bölgesi, ağır endüstrilerin yoğunluğuyla ve çeşitli suyolu nakliye noktalarıyla daha çeşitli ve dinamik bir gelir akışı yarattı. Yerel demiryolları, günlük yolculara, daha uzun yolcu yolcularına yiyecek ve içecek sağladı, nakliye hizmeti ve yük taşıma hizmetini ifade ettiler. Bu teklifler, daha kısa mesafelerde taşımayı sağladı ve Kuzeydoğu merkezli demiryolları için daha az öngörülebilir, daha yüksek riskli nakit akışı sağladı. ( Modern piyasada Piyasaları Taşıdaki Malların

önemi hakkında bilgi edinin.

Kısa mesafeli ulaşım aynı zamanda daha fazla personel saati içerdiğinden (dolayısıyla daha yüksek iş gücü maliyetleri gerektirir) katı hükümet düzenlemeleri sınırlandırılmıştır demiryolu şirketlerinin nakliye firmalarına ve yolculara tahsil edilen oranları ayarlama kabiliyetine sahip olması, görünüşte maliyeti düşürmenin alt satırda olumlu etki yapmanın tek yoludur.Ayrıca, artan sayıda tüketici ve işletme, yeni açılan geniş şeritli otoyolları desteklemeye başladı. Penn Central davası, sınırlı bir endüstride "biricik çıkış yolu" olarak birleşme sonrası maliyet kesme klasik bir durumunu ortaya koyuyor ancak Penn Central'in çöküşüne katkıda bulunan tek faktör bu değildi. Diğer sorunlar arasında, her iki şirketin yönetimi ve kurulları için zayıf öngörü ve uzun vadeli planlama, kombinasyondan sonra olumlu değişimler için aşırı iyimser beklentiler, kültür çatışması, toprak ticareti ve şirketlerin farklı süreç ve sistemlerini entegre etme planlarının kötü yürütülmesi yer alıyordu. Sahipleri Birleşme ve Satın Alma İşlemlerinde

Sahipleri Olabilir.)
Quaker Yulaf Şirketi ve Snapple İçecek Şirketi Quaker Yulaf, şirketleri satarken genellikle birleşmenin ve satın alma danışmanının neden en iyi seçim olduğunun farkında. yaygın olarak popüler olan Gatorade içki içti ve Snapple ile aynı şeyi yapabileceğini düşündü. 1994'de Wall Street'ten gelen uyarılara rağmen şirketin 1 milyar dolar fazla ödeme yapması şirket Snapple'ı 1 dolarlık bir satın alma fiyatı ile satın aldı. 7 milyar. Fazla para ödemenin yanı sıra, yönetim birleşmeler ve devralmalar konusunda temel bir kanuni ihlal etti: şirketi nasıl çalıştıracağınızı bildiğinizden emin olun ve operasyona belirli katma değerli beceri setleri ve uzmanlık getirin. Quaker Oats, sadece 27 ayda Snapple'ı bir holding şirketine 300 milyon dolar karşılığında sattı ya da 1 dolar kaybetti. Şirketin Snapple'e sahip olduğu her gün için 6 milyon. Satışın gerçekleştiği tarihte, Snapple, satın alımın yapıldığı andaki 700 milyon doların altındaki yaklaşık 500 milyon dolarlık ciro elde etti. Birleşme ve Devralmaları Okuyun: Bir şirketin bölünmesinin yatırımcılara nasıl fayda sağladığını öğrenin.

Quaker Yulaf yönetimi, süpermarketler ve büyük perakendecilerle olan ilişkilerini kaldıracağını düşünüyor; Bununla birlikte, Snapple'ın satışlarının yaklaşık yarısı, marketler, benzin istasyonları ve ilgili bağımsız distribütörler gibi daha küçük kanallardan geldi. Satın alma yönetimi Snapple'ın reklam kampanyasını da beceremedi ve farklı kültürler, Snapple için marka bilinci oluşturma hassasiyetlerine uyum sağlamayan yöneticiler tarafından savunulan feci bir pazarlama kampanyasına dönüştüler. Snapple'ın daha önce popüler olanları, müşterilere uygun olmayan pazarlama işaretleri ile seyreltildi. Quaker Oats, korkunç rakipler Coca-Cola (NYSE: KO) ve PepsiCo (NYSE: PEP), Snapple'in içecek piyasasındaki konumunu yitiren birbiriyle yarışan yeni ürünlerden oluşan bir baraj başlattı. ( Reklamcılık, Timsahlar ve Moat 'da unutulmaz reklamcılığın önemi hakkında okuyun.) Garip bir şekilde, bu dağınık anlaşmada olumlu bir unsur var (satın alınan birçok fırsatta olduğu gibi): edinen, sermayesi kötü işlemden kaynaklanan kayıplarla başka yerlerde kazanır. Bu durumda, Quaker Oats, Snapple anlaşmasından kaynaklanan kayıplar nedeniyle önceki fırsatlarda ödenen sermaye kazançları vergilerinde 250 milyon dolarlık vergiyi geri alabildi. Bununla birlikte, yine de büyük miktarda yok edilmiş özsermaye değeri kaldı.(Bireysel düzeyde sermaye kazançlarını nasıl telafi edebileceğinizi öğrenmek için

Geçmişte Gelecekteki Kazançları Bulmak İçin Kayıpları İnceleyin .) America Online ve Time Warner

AOL Time Warner'ın konsolide edilmesi belki de şimdiye kadarki en önemli birleşme hatası. Time Warner, 2007 yılı ciroları 46 milyar doları aşan dünyanın en büyük medya ve eğlence şirketidir.
Mevcut şirket üç büyük birimin birleşimidir:

Warner Communications, Time Inc ile 1990'da birleşti.

• America Online, 2001 yılında Time Warner'ı megamücüs olarak 165 milyar dolara satın aldı - en büyük iş O zamana kadar kombinasyon.
• Her iki şirketteki saygın yöneticiler, kitle iletişim araçlarının ve İnternet'in yakınsamasından faydalanmaya çalıştı. (Internet'in

Bilgi Makineleri Tarihi 'a yatırım yapma biçimini nasıl değiştirdiğini okuyun.) Ancak, megamergörden kısa süre sonra nokta-com balonu patladı; şirketin AOL bölümünün değeri. 2002'de şirket, AOL'un şerefiyenin silinmesine atfedilebilen, bir şirket tarafından şimdiye kadar bildirilen en büyük yıllık net zarar 99 milyar $ 'lık şaşırtıcı bir kayıp bildirdi.

Değer Düşüklüğü Ücretleri: İyi, Kötü ve Çirkin ve Şerefiye Ele Geçirebilirmisiniz? Bu arada Internet arama gelirini yakalama yarışında -based reklamcılık ısınmaya başlamıştı. AOL, şirket içindeki mali kısıtlamalardan dolayı daha geniş bant genişliği bağlantılarının ortaya çıkması gibi bu ve diğer fırsatları kaçırdı. O dönemde AOL, çevirmeli İnternet erişiminde lider oldu; Böylece, şirket yüksek hızlı geniş bant bağlantısı geleceğin dalgası haline geldiği için kablo bölümü için Time Warner'u takip etti. Bununla birlikte, çevirmeli aboneleri azaldığı için Time Warner, pazar AOL yerine Road Runner İnternet servis sağlayıcısına sıkıştı.

Birleştirilmiş şirket, konsolide kanalları ve iş birimleri sayesinde toplu medya ve İnternet'in bir araya getirilmiş içeriği üzerinde çalışmadı. Buna ek olarak, AOL yöneticileri, İnternet sektöründeki bilgi birikiminin, 90 bin çalışanı bulunan bir medya holdingi oluşturma kabiliyetine dönüşmediğini fark etti. Ve nihayet, Time Warner'ın politize ve çim koruma kültürü, öngörülen sinerjileri çok daha zor gerçekleştirdi. 2003'te iç düşmanlık ve dış utanç durumunun ortasında şirket "AOL" adından düştü ve basitçe Time Warner olarak anıldı.

Sprint ve Nextel Communications Sprint, Ağustos 2005'te Nextel Communications'da çoğunluk hissesini 35 dolarla satın aldı (bu birleşme ve satınmede bir başarısızlık hakkında daha fazla bilgi için bkz. Değerlenmeyen Şirketler Altında Bulundurma Değeri

milyar stok alımları. İkisi, AT & T (NYSE: T) ve Verizon (NYSE: VZ) arkasında üçüncü büyük telekomünikasyon sağlayıcısı haline geldi. Birleşmeden önce Sprint, geleneksel tüketici pazarına hizmet ederek uzun mesafeli ve yerel telefon bağlantıları ve kablosuz teklifler sağladı. Nextel, öncelikle telefonlarının basın ve konuşma özelliklerinden dolayı işletmeler, altyapı çalışanları ve ulaşım ve lojistik pazarlarından güçlü bir izlenime sahipti.Birbirlerinin müşteri tabanlarına erişim kazandırarak, her iki şirket de ürün ve hizmet sunumlarını çapraz satarak büyümeyi umdu. (
daki Birleşme ve Satın Alma İşleminin İdeal Sonuçlarını Okuyun> Bir Birleşme ve Satın Alma İşlemi Nedir? ) Nextel yöneticileri ve orta düzey yöneticilerin birleşmesinden kısa bir süre sonra, kültürel farklılıklardan ve uyumsuzluğu. Sprint bürokratikti; Nextel daha girişimci idi. Nextel müşteri endişelerinden arındı; Sprint, müşteri hizmetinde korkunç bir üne kavuşmuş ve sektördeki en yüksek kambiyo oranını yaşıyordu. Böyle metalaştırılmış bir işletmede, şirket bu kritik başarı faktörünü ve pazar payını kaybetmedi. Ayrıca, makroekonomik bir düşüş, müşterilerin dolarlarından daha fazlasını beklemelerine neden oldu.

Kültür endişeleri, çeşitli işletme fonksiyonları arasındaki entegrasyon sorunlarını daha da şiddetlendirdi. Nextel çalışanları sıklıkla düzeltici eylemleri uygulamada Sprint'in üst düzey yöneticilerinden onay almak zorunda kalmışlardır ve güven eksikliği ve uyum eksikliği birçok önlemin onaylanmadığı ya da uygun şekilde yürütülmediği anlamına geliyordu. Birleşmenin başlangıcında iki şirket ayrı merkez ofisleri kurarak iki kampdaki yöneticiler arasında koordinasyonu zorlaştırdı.

Sprint Nextel'in (NYSE: S) yöneticileri ve çalışanları dikkatin ve kaynakların, kombinasyonun operasyonel ve rekabetçi zorlukların bir anda işe alınmasına yönelik girişimlere yönlendirildi. Kablosuz ve İnternet bağlantılarının teknolojik dinamikleri, iki işletme arasındaki düzgün entegrasyonu ve hızlı değişimin mükemmel yürütülmesini gerektiriyordu. Nextel sadece Sprint ile başarılı bir kombinasyon için çok büyük ve çok farklıydı.

Sprint, AT & T (Cingular'ı satın aldı), Verizon ve Apple'ın (Nasdaq: AAPL) çılgınca popüler iPhone'tan sert rekabetçi baskılar gördü. Operasyonlardan kaynaklanan ve yüksek sermaye gider gereksinimleri olan nakitin düşmesi ile birlikte şirket maliyet düşürme önlemleri aldı ve çalışanları görevden aldı. Şirket, 2008'de şerefiye için değer düşüklüğünden dolayı bir defalık 30 milyar dolarlık bir harcamayı yazdı ve hisse senetine önemsiz durum değerlendirmesi yapıldı. 35 milyar dolarlık bir fiyat etiketi ile birleşme net bir şekilde sonuç vermedi.

Sonuç Sonuç:

Bu anlaşmayı değerlendirirken, her iki şirketin yöneticileri de, daha sonra artan bir pay oranı elde etmek için tüm engelleri listelemelidir. İşlem tamamlandı.
İki kurum arasındaki kültürel çatışmalar, çoğu zaman çalışanların uyum sonrası planları yürütülemediği anlamına gelir.

• Yedekli fonksiyonlar çoğunlukla işten çıkarmalara neden olduğundan, korkan çalışanlar, işverenlerinin "sinerji yaratma" na karşıt olarak, kendi işlerini korumak için harekete geçecektir.
• Buna ek olarak, sistemler ve süreçlerdeki farklılıklar, birleşmeden hemen sonra işletme kombinasyonunu zorlaştırabilir ve çoğu zaman acı verebilir.
• Her iki taraftaki yöneticiler düzgün bir şekilde iletişim kurmalı ve entegrasyon sonrası kilometre taşlarını adım adım atmalıdır. Ayrıca, hedef şirketin markalaşma ve müşteri tabanına uyum sağlamaları gerekir.Yeni şirket, yönetim uzaktan algılanıp müşterinin ihtiyaçlarına dokunmazsa müşterilerini kaybetme riskini taşıyor.

Rekabetçi Avantaj Sayısı 'da pazar payını elinde tutmanın markalaştırmanın önemini okuyun. Son olarak, satın alan şirketin yöneticileri, hedef şirket için çok fazla ödeme yapmaktan kaçınmalıdır. Yatırım bankacısı (komisyonda çalışanlar) ve dahili anlaşma şampiyonu, ikisi de aylarca tasarlanan bir işlem üzerinde çalışıyorlardı, çoğu zaman "sadece işleri halletmek" için bir anlaşma yapacaklardı. Çabaları kabul edilmelidir, ancak anlaşma sonuçta mantıklı değilse ve / veya yönetim, işlemin beklenen faydalarının ötesinde aşırı bir satın alma fiyatı ödüyorsa, kazanan grubun yatırımcılarına adalet sağlamaz.

Daha fazla bilgi için,

Birleşmeler - Şirketler Birleşim Arbitrajı ve Birleşmeler ve Satın Almalar - Tüccarlar İçin Bir Başka Aracı Olan Ticaret Devralma Stoklarını Artırdığınızda Yapacaklarınız.