Kullanılmış bir otomobil satın alma senaryosunu düşünün - birkaç test sürüşü yapabilir, dış ve iç kısımları dikkatle inceleyebilir ve aracı değerlendirmek için eğitimli mekaniğinden yardım alabilirsiniz. Tüm dikkatli çalışmaya rağmen, kullanılmış otomobilin - ister iyi bir satın alımı ister limon olsun - gerçeği, satın alındıktan ve bir süre sürdükten sonra belirginleşecektir.

Birleşme ve devralma anlaşmaları da benzer zorlukları takip etmektedir. Var olan işi, görünür finansal rakamlara, olası uygunluk varsayımlarına ve danışmanlık ve danışmanlardan (uzmanlardan) danışmanlık hizmeti temel alınarak inceleyebilirsiniz. Ancak gerçeklik yalnızca anlaşma sona erdiğinde ve işi ileri götürmeniz gerektiğinde belirginleşecektir.

Herhangi bir birleşme ve devralma anlaşmasının geniş amacı şöyledir:

• Yeni ürünler, pazarlar ve müşteriler kazanmaktan büyüme
• Anlaşmanın stratejik potansiyeline dayanan artan kârlılık

istenen hedefler, uygun kontrol ile somut bir plan hazırlanamaması ve gerekli entegrasyon süreçlerinin oluşturulamaması herhangi bir birleşme ve devralma anlaşmasının başarısız olmasına neden olabilir. FT Press kitabı, " On yıllar boyunca yürütülen birçok araştırma çalışması başarısızlık oranının en az yüzde 50 olduğunu açıkça göstermektedir".

Fırsatların başarısızlığının sebepleri

• Sahiplerden sınırlı veya hiç katılım yok : Birden fazla hizmet için yüksek maliyetle M & A danışmanları atamak, orta ve büyük ölçekli anlaşmalar için hemen hemen zorunludur. Ancak yüksek bir ücret aldıklarından onlara her şeyi bırakmak, başarısızlığa yol açan açık bir işarettir. Anlaşma bitene kadar danışmanların genellikle sınırlı bir rolü vardır. Bunu takiben, yeni varlık sahibinin sorumluluğundadır. Sahipler, baştan beri dahil olmalı ve anlaşmayı sürdürecek ve anlaşmayı kendi başlarına yapılandırmalı ve danışmanlara yardım rolü üstlenmelidir. Diğerlerinin yanı sıra, doğasında olan fayda, hayat boyu yarar sağlayacak olan muazzam bilgi sahibi olma deneyimi kazanacaktır.
• Teorik değerleme ve gelecekteki kazançların pratik önerisi : Anlaşmanın tamamlanmasıyla birlikte kağıt üzerinde iyi görünen sayılar ve varlıklar gerçek kazanan faktörler olmayabilir. Bank of America'nın Countrywide'ı satın almasının başarısız olması tipik bir örnektir.
• Entegrasyon sürecinin netliği ve yürütülmemesi : Herhangi bir birleşme ve devralma anlaşması için büyük bir zorluk, birleşme sonrası entegrasyondur. Dikkatli bir değerlendirme, anahtar görevlileri, önemli projeleri ve ürünleri, hassas süreçleri ve sorunları, darboğazları etkileyerek vb. Tanımlanmasına yardımcı olabilir. Bu belirlenen kritik alanları kullanarak, açık entegrasyon için verimli süreçler danışmanlık, otomasyon veya hatta dış kaynak kullanımı seçenekleri ile desteklenmelidir. tamamen keşfedildi.
• Kültürel entegrasyon konuları: Daimler Chrysler davası, kültürel ve entegrasyon konularındaki zorlukların bir araştırmasıdır.Bu faktör de, küresel birleşme ve oldukça belirgindir ve uygun bir strateji kültürel farklılıkları bir kenara bırakarak, ya da bölgesel / yerel işletmelerin net hedefleri ve stratejisi ile, kendi birimlerini çalıştırmak sağlayan sert bir karar güçlü entegrasyon için gitmek ya icat edilmelidir kâr yapma.
• Gerekli kapasite potansiyeli ile mevcut bant genişliği : Genişleme amacı olan anlaşmalar, mevcut firmanın daha büyük iş alanlarına entegre olma ve inşa etme kapasitesinin değerlendirilmesini gerektirir. Mevcut şirketinizin kaynakları, anlaşmayı başarıyla sonuçlandıracak bir bant genişliği bırakmadan halihazırda tamamen veya fazla kullanılıyor mu? İhtiyaca göre, gerekli boşlukları doldurmak için kendiniz de dahil olmak üzere özel kaynaklar tahsis ettiniz mi? Gelecekte tespit edilebilecek bilinmeyen güçlükler için gereken zaman, emek ve paradan dolayı mı sorumluyunuz?
• Zor bir entegrasyonun gerçek maliyeti ve yüksek kurtarma maliyeti: Daimler Chrysler davası, beklenmedik entegrasyon girişimlerine doğru yola çıkılamayan yüksek maliyetleri de artıyordu. Bant genişliği ve kaynakları potansiyel maliyetleri ve entegrasyonun zorluklarını aşan doğru stratejilerle hazır tutmak yardımcı olabilirdi. Gelecek birkaç yılda zorlu entegrasyona yön veren bugün yatırımlar uzun vadede iyileşmek zor olabilir.
• Müzakere hataları: Bir satın alma işlemi için fazla ödeme vakaları (yüksek danışmanlık ücreti ile), aynı zamanda, birleşme ve satın alma işlemlerinin yürütülmesinde yaygın olup mali kayıplara ve sonuçta başarısızlıklara neden olmaktadır.
• Dış faktörler ve iş ortamındaki değişiklikler : Amerika Merkez Bankası / Ülke genelindeki başarısızlık, ipotek şirketlerinin en kötü vuruşu olarak genel finansal sektörün çökmesine bağlıydı. Dış faktörler tamamen kontrol edilemeyebilir ve bu gibi durumlarda en iyi yaklaşım, işi tamamen kapatmak ya da benzer zor kararlar almak gibi başka kayıpları önlemek ve kesmektir.
• Alternatiflerin Değerlendirilmesi : Rakiplerini aşmak amacıyla genişletmek yerine, yeni bir başlangıç ​​yapmak için bir satış hedefi ve daha iyi geri dönüş ile çıkmaya değer mi? Geleneksel düşünceler yerine, daha karlı olabilecek aşırı seçenekleri düşünmeye yardımcı olur.
• yedek plan : başarısız birleşme ve 50'den fazla% ile, daha fazla kayıp önlemek için, (bir kayıp olmadan /) zamanında ayırmak için yedek bir planı tutmak her zaman iyidir. Yukarıda belirtilen örnekler başarısız olarak nitelendirilmekle birlikte, zamanaşımı ile birleşmeyi gerçekleştirmiş görünüyorlar.

3'ten büyük ->

için Sonuç:

birleşme ve satın alma potansiyel faydaları arzulu (büyük veya küçük) İşletmeler, birleşme ve başarıyı sağlayan yüzde 100 garanti alınamıyor. Birleşme ve Devralma anlaşmalarının çoğunluğu yukarıda tartışılan faktörlerden dolayı başarısızlıkla sonuçlanır. İşletme sahipleri, danışmanları ve ilgili katılımcılar olası tuzaklar konusunda ihtiyatlı davranmalıdır.